胜任力模型与任职资格评价体系的区别辨析

新闻动态

您的位置:首页新闻动态

胜任力模型与任职资格评价体系的区别辨析

时间:2017-09-06 浏览量:
 
在当前企业的人力资源管理系统的建设过程中,很多企业已不简单地进行着诸如核岗定编、培训管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源常用模块的搭建,而是逐步转向对人的关注,对人才标准的确定和人才的甄选变成了人力资源管理者乃至公司管理层所迫切关注和急需解决的症结。
 
目前,不论是作为咨询公司还是咨询公司服务的企业,构建任职资格体系,或者创立胜任力素质模型是两种主流的趋势。但是,两种方法间存在怎样的区别和联系,这是笔者希望厘清的问题。
 
(一)概念界定
 
胜任力的概念最早可追溯到20世纪60年代,哈佛大学心理学家麦克利兰在帮助美国政府选拔外交官时,发现真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征,因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征,这称为Competency(胜任力)。1973年麦克利兰所著的《Testing Competence rather than intelligence》发表,提出用评价胜任力来取代传统的智力测量。后来“胜任力”的概念在管理界得到广泛使用,特别是McBer & Company(现在的 "Hay Group")将这一概念和方法进行推广,也就有了现在熟知的胜任力“冰山模型”。
 
 
任职资格的概念最早可追溯到英国国家职业资格标准(NVQS)。从定义上来看,任职资格是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。随着在人力资源管理应用中的不断深入,逐渐发展出了“KSAO”的任职资格模型,便于对任职资格进行体系化的归类。
 
 
(二)区别解析
 
1、作用目的不同
 
胜任力模型的应用更多地与人才选拔和招聘相关。胜任力的创始人之一Spencer博士认为:胜任素质是指能和参照效标(卓越绩效和合格绩效)有因果关系的个体深层次特征。换句话说就是一旦识别出高绩效人员的核心素质,可以通过这些核心素质对行为进行预测,而这些行为最终影响结果,从而识别出高绩效人员,为人员甄选、聘任提供可靠依据。
 
任职资格体系则主要是为了解决员工职业发展的问题。一般来说,公司所能提供的管理岗位是有限的,为了留住对企业发展至关重要的人才,就需要开辟另外的职业发展通道——任职资格体系,给各专业序列的员工提供职业发展路径,也就是我们常说的职业发展双通道。
 
2、适用范围不同
 
胜任力模型侧重能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性,强调的是高绩效;而任职资格侧重的是某个岗位的基本要求,强调的是基本要求。因此,任职资格体系搭建的对象通常会是企业中的技能型人才,即专业序列中的中基层人员;而胜任力模型更多地涉及企业的中层及以上管理人员,关注于领导力的培养和能力的胜任。
 
3、实施步骤不同
 
此外,胜任力模型和任职资格体系在具体实施层面也存在不同。胜任力模型中的组织战略分析遵循自上而下的法则,以战略为出发点,分析战略达成所需的组织能力,继而形成公司级通用胜任力。而针对不同的职类和岗位,则要基于对组织能力的分解而形成。任职资格体系也需要关注职业发展通道是否能够满足企业战略对于人才的需要。在操作过程中,具体的实施步骤如下表所示:
 
 
4、应用阶段不同
 
从企业转型角度来看,在企业转型初期更适合于胜任力模型,此时职位管理特征依然比较明显,胜任力模型便于与职位相结合,因此最初也被称为岗位胜任力模型。任职资格主要是从客户需求出发推导企业需要的能力素质,这种方法基于需求的准确性,对市场变化具有较强的灵活性,因此随着企业转型的持续深入,任职资格开始被引入企业。随着企业转型持续进行,会逐渐出现从胜任力模型向任职资格体系建设的过渡。
 
(三)总结
 
总结起来,胜任力模型与任职资格体系的主要区别归纳如下:
 
 
最后,从某种程度上来说,任职资格体系是包括了胜任力模型在内的。首先,从适用对象来说,任职资格标准的适用对象要大于胜任力模型。其次,从概念内涵来讲,任职资格体系中强调“显性”的知识、技能、能力,其实也包括了胜任力模型的内容(能力素质)。再次,任职资格体系有职级上的划分,涵盖了能力差异的各个层级,换言之兼顾了低绩效和高绩效的人员,而不是像胜任力模型侧重于高绩效人员。因此,两者虽有诸多不同之处,但其实是可以相互融合的。
 
 
 

提交需求

姓名:
姓别:
电话:
简要需求:

热门专家

  • 丛寰宦 董事长
    咨询专长 战略规划 战略保障 组织变革 集团管控
  • 薛迥文 总裁
    咨询专长 战略规划 战略保障 组织变革 集团管控
  • 杨力 资深合伙人 董事总经理
    咨询专长 战略规划 风险内控 证券与保险 煤炭煤化
  • 王海文 资深合伙人 董事总经理
    咨询专长 战略规划 物流行业 工程建设

合作伙伴

客户服务是睿信咨询存在的唯一理由,客户需求是睿信咨询发展的原动力,这意味着我们的服务将给客户带来更大价值。

 

合作伙伴|红博商业图标合作伙伴|广百百货图标合作伙伴|Deerway图标合作伙伴|报喜鸟图标合作伙伴|爱慕logo图标合作伙伴|卓越置业集团有限公司logo图片睿信致成合作伙伴睿信咨询合作伙伴睿信致成服务客户|中凯集团睿信致成咨询客户合作伙伴|上海绿地集团合作伙伴|红蜻蜓集团睿信服务客户|中国南方汽车睿信客户|万科集团图标
400-990-1998 service@acgmc.com 朝阳区望京东路融科望京中心A座9层
                                版权所有 © 北京睿信致成管理顾问有限公司 京ICP备13003715号-2