环保设备公司综合管理咨询项目案例

公司的“愿景、使命、价值观”

公司的整体战略思路：“通过管理升级和资源整合，推动业务全面发展”

公司的业务组合和发展阶梯

公司战略地图

战略举措

公司的项目管理，要以项目的生命周期为主线，打通部门墙，端到端拉通流程各环节，构建客户导向的项目管理模式

公司项目经理的项目管理边界：从销售支持到验收交付，主要包含7个环节

 项目团队激励方案——项目奖金方案1：分类奖金制（推荐）

安装人员

按工时计算奖金，不同工种赋予不同的单日奖金基数。

实发奖金= 单日奖金基数×实际安装出勤天数×考核系数

安装负责人由项目经理考核，安装工人由带队的安装负责人考核。

 技术设计人员

销售支持阶段：基于销售活动中技术支持的贡献价值，和销售经理按规则共享销售提成，或者单独规定其提成比例和规则。提成的实际发放按回款进度兑现。

项目运作阶段：技术人员可以按所提供技术服务的工作量、贡献价值、配合度等，综合计算奖金金额。

项目的生产团队

项目对应的生产团队，按交付设备对应的标准工时总量来核定奖金包，如果标准工时难以核定，可以按设备的尺寸、难度等进行合理分类，按不同类别设置奖金包。

生产的项目团队的实发奖金=奖金包金额 ×考核系数

考核系数与设备交期、质量、成本、安全等指标挂钩。

原则上，生产项目团队的各成员的奖金，由项目的生产负责人进行考核和分配，主要根据每个人在项目中的贡献和价值进行考核和分配。
奖金按项目结算，设备出厂验收后即核算项目奖金，并在最近的工资发放日发放，不与收款进度挂钩。

项目经理

首先，对项目经理按技能水平进行分级，不同级别的项目经理具有不同的月奖金基数。

实发奖金=月奖金基数 × 项目预算规定的运作月数× 项目回款比例

以上奖金在项目验收交付后核算，根据回款比例兑现，在回款完成时兑现完毕。

另外，项目经理可以设置多种单项奖，加大激励力度。比如：成本节约奖，对项目经理可控成本项的节约金额，提取一定的比例予以奖励。
续单奖，客户在项目结束前或结束后的半年内，成功续单，则按照新签合同的金额提取一定比例予以奖励。

项目团队激励方案——项目奖金方案2：比例制

项目团队激励方案——项目奖金方案3：大承包制

方案2和方案3的通用规则

团队内的项目奖金分配：

•项目团队的项目奖总额×项目团队的奖金分配方案，在项目启动时由项目经理提报。

•考虑到项目经理在项目团队的核心作用和责任，建议项目经理奖金权重不可太低，建议分配比例为20%-25%；技术和生产安装的2大环节，考虑到技术在销售和生产间承上启下的作用，以及技术对项目成本、风险和后工序工作的影响，建议技术岗位平均奖金高于装配、安装调试岗位。在以上指导性意见下，具体分配比例由项目经理根据项目团队组成和内部分工灵活确定。

•市场副总负责对项目经理进行考核（考核指标和权重等详见考核表）。项目经理负责对各项目成员进行考核（考核指标和权重等详见考核表），并根据考核结果和分配比例对他们的项目奖金进行二次分配。

•项目结束时，按照项目的团队考核结果和个人考核结果，计算项目经理和项目成员的应发项目奖金的金额，然后，按照项目已收款比例予以兑现，在最近的工资发放日和工资一起发放，项目100%回款时奖金兑现完毕。

3个方案的通用规则

如因公司战略决策的变化而使项目中止，则对阶段性工作中按时完成的部分做出相应时段的考评和奖励，并将有关资料整体备案，以备后用。
在完成项目应负责工作之前离职者，无法获得项目奖金。如离职者的剩余工作尚未完成，则项目经理另外安排人员接手完成其工作，新的奖金分配由项目经理重新调整。

如项目小组成员在项目进行过程中未发挥其本身定位之作用，项目经理可以进行人员更换和调整，在项目奖金分配时，项目经理有权根据成员在项目中实际发挥的作用和产生的贡献来调整奖金分配金额。

试用期员工的项目奖：

a)试用期员工处于学习期，如果参与项目的工作，视同接受培训，不参与项目奖金的分配。试用期员工在项目上的工作量产出，可以视同带徒弟的师傅的工作量，以增加师傅带徒弟的积极性。

b)如果员工试用期考核未通过，其师傅应该承担一定的责任，具体可参考相关规定。