伴随着“十年调控”，中国地产已走过“黄金十年”。考虑到3-5年的消费滞后周期，其下游家居行业亦将于2015年起逐步过渡到“白银时代”。房地产固定资产投资，尤其是住宅地产投资对于家居消费的拉动效应将有所放缓。同时，1999年后开启，至2009年达到高潮的“改善型”住宅购置需求，在2013年后逐步淡出。曾经强势助推高端家居消费，尤其是欧美古典、高端实木品类家居产品市场扩张的外部拉动效应也随之减弱。这一背景下，传统家居产品制造厂商一方面寻求产品开发设计创新，以期满足市场端的消费需求变化；另一方面也在积极拓展线上引导与线下消费相结合新型营销渠道。

睿信致成咨询认为，在家居行业中，流通渠道、制造厂商、经销商在未来3-5年间，分别面临着不同类型的发展命题。

以自持或租赁、托管物业为基础的流通渠道，未来需要重点考虑空间布局 、业态规划、运营效率三个方面的命题。

1.从空间布局角度看，红星美凯龙、居然之家、欧亚达、月星、喜盈门等主流流通渠道近年来纷纷体现出向次级发达区域、三四线城市的下探性扩张趋势，以期在进一步拓展品牌辐射力的基础上，平衡整体行业波动风险。

2.从业态规划角度看，传统的家具建材卖场正在向多业态结构的“1+N”式主题综合体跨越，餐饮、娱乐、办公等业态结构逐步丰富进来。即便在家居品类内部，也在呈现软装、家纺等品类的招商比重加强的趋势。

3.从运营效率角度看，随着行业整体发展的精细化程度加大，针对卖场的租金结构优化、年度展位调整、客户服务策略等等，都将成为流通渠道运营效率提升需要面对的核心问题。

以品牌运作、产品生产为核心的制造厂商，未来需要重点考虑业务发展策略、经销商合作激励、消费者关系管理三个方面的命题。

1.从业务发展策略角度看，首先需要关注产品结构创新。自2013年起，家具品牌厂商陆续关注地产消费带动下产品结构变化，欧美板式、板木结合的中小户型年轻化产品比重有所加大，实木厂商也针对产品设计进行了相应调整。这又将带动设计、采购、生产、物流、服务的全方位调整，体现为企业中长期发展策略的变革。

2.从经销商合作激励角度看，家居渠道扁平化趋势显著的前提下，针对区域、城市代理的筛选合作、绩效评价、分配激励，都存在较大的创新空间，除了传统的激励手段外，股权合作等方式，已经在部分大型建材厂商内部运作成熟，值得关注与借鉴。

3.从消费者关系管理角度看，制造厂商必须与经销商深度合作，打通从产品至终端消费的信息化管理通道。通过大数据化、互联网化的消费者管理机制，反向促动业务发展与市场需求的匹配。并伴随着品牌运作，逐步实现从“产品”向“品牌”的跨越，从“行业品牌”向“消费者品牌”的裂变。

以渠道代理、区域化运作为基础的家居消费品经销商，建议未来考虑品牌合作选择、渠道合作选择等问题。

家具、建材、软装等品牌厂商

战略发展及业务扩张策略：公司整体发展战略规划与执行保障措施构建。以产品、营销创新为带动的业务扩张策略设计，包括消费趋势影响下的产品结构调整、渠道及区域布局、生产基地与物流系统建设等；

经销商网络体系管理：经销商合作模式创新与激励机制构建。包括筛选进入机制、绩效评价与管理、跨区域管理体系、合作激励机制设计等；

O2O与互联网化用户管理：电子商务整体商业模式创新、O2O模式下的线上与线下资源联动模式设计、大数据管理形态下的用户生命周期管理与营销创新。目标消费群体定位下的市场“长尾”研究，提出针对互联网化渠道的“极致产品”设计方向。

组织与人力资源：多层级、跨区域集团化管控体系、职能条线专题管控设计。组织结构与岗位体系设计、薪酬与绩效管理机制建设。

流通渠道

公司整体发展战略：基于公司发展愿景及整体定位，研究家居流通业态发展趋势，并考虑关联产业的整合可行性，规划企业业务发展布局，形成相应的中长期战略目标。进而，分解至各责任业务单元，并提出执行举措、构建保障体系；

区域及城市扩张战略：结合公司现有区域及城市布局，构建目标市场进入筛选模型，结合当地人口结构、消费水平、房地产市场格局等因素，与企业核心能力进行匹配，规划未来三年的进入目标、扩张路径、执行手段等；

业态结构规划：根据目标消费人群属性、物业建造特征，以及企业战略定位，对卖场整体业态结构进行规划。包括家居与非家居业态结构比例、实物消费与体验式消费业态结构比例、家居业态内部各二级业态结构比例（家具、建材、软装、家装等）；

运营效率提升：从租金结构管理、楼层展位调整、客户服务评价优化、卖场动线调整等角度，改善卖场整体运营效率，从而达到总成本控制与盈利性提升的目的；

组织与人力资源：多层级、跨区域集团化管控体系、职能条线专题管控设计。组织结构与岗位体系设计、薪酬与绩效管理机制建设。