随着电商高速发展及其对实体零售业态形成的巨大冲击，被视作线下零售“避风港”的购物中心，以其大体量、多业态、优体验的特征，正逐步取代传统百货，成为城市零售和消费的主力。从短期来看，购物中心正面临着如何实现“超量供给下效率经营”的核心挑战，尤其在一线城市，购物中心的疯狂投资必然会带来高库存和下一个周期的消化困难，如何在既定的投资下，进一步优化在规划、品牌、营销、招商与营运领域的管理能力和系统化竞争力成为关键。从中期看，打好业态多元化和创新引领下的特色战和消费体验战，主动拥抱“互联网+”与高科技终端工具，找到以消费者为核心的“体验爽点”和以社交为核心的“O2O”策略是购物中心发展的核心挑战。从长期看，如何实现“零售商业和商业地产”的深度协同，依靠集团化经营模式，从日常经营管理中的细节优化，到战略投资的前瞻性布局，都将成为奠定行业胜局的关键要素。

睿信致成咨询致力于购物中心业态高速发展的这一特殊阶段，为努力寻找市场挑战下的成长道路和破坏性创新的企业，提供包括战略规划、精细化增长策略、经营模式变革（尤其是在电子商务、O2O服务、价值链再造等）、营运效率提升、组织变革及相应的人力资源服务。

薪酬绩效管理

对全国性分布或跨省份分布的零售企业而言，建立完整且基于科学价值评估体系的薪酬绩效管理系统十分必要，借助对岗位、工作、业绩的科学衡量和跨区域对比，形成有效的薪酬管理体制，并在此基础上，结合未来战略发展的方向与人力资源规划，形成更加结合实际的，着眼于中短期管理需要的动态薪酬管理规划，有利于在一定时期内，形成薪酬管理的连续性和有效性。

管理及业务流程优化

在业态创新和业务创新都不断提速的情况下，叠加运营对效率提升的迫切需要，进行一定范围的流程再造和创新十分必要，这不仅需要进行统筹规划，对试错型的业务进行专题性研究和跨行业、跨经济体的行业经验借鉴，这是流程优化的基础，也是这一阶段以购物中心为核心的零售企业在流程管理方面的迫切需要。

运营管理及管理标准化

针对零售企业人力资源流动频繁的特征，利用运营管理标准化工具，固化管理流程与工作标准，进而形成岗位工作的标准内容，不仅有利于更好规划人力资源，更有利于在人员快速流动的管理约束下，提高管理的标准化水平，进而减少管理的重复投入，提高管理效率，降低因为人员流动带来的运营风险，尤其有利于基层岗位的规范化管理。

组织管控及战略保障体系

确定总部-区域（或有）-购物中心，三层级的运营管理分工，提升集团对运营品质的总体管控能力，降低购物中心在核心运营领域的专业化压力。

营销及品牌管理

在明确的品牌定位基础上，形成对品牌核心价值主张的清晰规划，包括客群定位、面积规模、业态组合、品类组合、推广策略、招商策略、用户服务等多个专业版块的策略规划和方案设计。

业态及招商规划

针对不同区域的经济特征，规划购物中心发展规模与业务结构；设计购物中心与百货、酒店、卖场、娱乐等其他商业业态间的协同体系；通过业态与区域消费习惯分析，进行购物中心的招商规划，核心是业务组合与品类组合规划。

业务目标分解

根据商业零售企业的战略规划，制定详细的业务目标和管理目标，并逐次将目标分解到相应的部门及关键岗位，推动战略落地。

战略规划

结合中国区域经济差异与市场层级差别，制定适合商业零售企业自身特征的发展规划。通过投资模型与精细化的增长规划，量化企业各阶段战略目标，并形成有效的战略管理方案与预算指标。针对拥有丰富业态组合的商业零售企业，与客户共同建立多元业务的发展策略，并基于组合策略形成更加立体的增长策略和业务方案。