从“蔚小理”到“理小蔚”

从三家的表现来看，早期行业口中的“蔚小理”，变成了当下的“理小蔚”。究其原因，是三家公司在竞争中战略聚焦的不同，直接导致业绩的分化。

从竞争战略的常识而言，常见战略模式聚焦战略，差异化战略，低成本战略三种，三者不是严格互为排斥，而战略实施过程中结合自身客户定位、细分市场、竞争格局、资源禀赋灵活应用，而近些年无论是苹果、特斯拉、还是国内小米、徕芬，都是集中全部资源、针对细分领域、打造一款爆款产品，实现销售突破的案例早已屡见不鲜。

蔚小理三家公司创始人都有丰富创业经验，而作为曾成功创立“易车”李斌更加善于战略布局和资源整合，在三家企业无论是融资、品牌、市场等方面更具优势。三家成立初期默契的进行了错位竞争，蔚来对标BBA针对高端商务人群，理想聚焦中产家庭用户，小鹏则关注中低端市场，2024年三家单车售价分别29.5、27.7、18.8万元。而且在市场竞争中各有特色，蔚来推出高端纯电产品，打造牛屋服务客户，布局换电体系；而理想则以增程为主，针对中产家用SUV持续发车，形成冰箱、彩电、大沙发的口碑；小鹏则针对中端客户进行产品开发，在智驾等研发方面颇具优势。

蔚来的四件难而正确的事

蔚来成立后借鉴特斯拉，打造超级跑车、召开客户大会、加大全栈自研投入，在早期树立品牌调性、扩大产品影响、获得客户认可上起到了重大作用。

蔚来战略布局上主要有四件事，每件事都是难而正确的事，而且彼此相互协同，看上去似乎毫无问题。

一是针对中高端人群打造最佳服务体验，花巨资投入打造牛屋、为客户提供随时保姆服务，建立客户内部圈层交流体系等，成为行业中最关注客户体验的企业；

二是全国布局换电站，至2024年底局了3000个自营换电站，为车主提供免费换电服务，在提升客户体验的同时也背上了沉重的包袱；

三是研发上面进行了全栈自研。从电池系统、操作系统、智驾系统、线控底盘等，24年每年研发投入达150亿，也成为国内第一家推出量产装载“线控转向”车型的公司，甚至布局人、车、机，推出蔚来手机来提升车机互动。

第四，开启多品牌策略，针对下沉市场推出乐道和萤火虫两个子品牌，希望通过乐道的销售，拉动整体销量带动成本下降，加快实现盈利。

毫无质疑，在早期选择高端市场这个决策上，蔚来是最大胆也是最难的。这个市场虽然利润较好，但销售规模有限，BBA主流车型也在七八千辆，而且要与BBA老牌车企直面竞争，品牌积淀不深的蔚来能够站稳脚根，已经难能可贵，但这对于一家成功的车企而言却远远不够。

理想的聚集与集中突破

从购车者关注的因素来看，里程焦虑、用车体验、安全性、购用成本、售后服务是最重要的几个。抓住客户的核心关注点，聚焦产品进行突破是竞争的重中之重。

理想精准的针对客户需求，采取了分阶段的聚焦策略。一是聚焦增程“落后技术”，解决里程焦虑这一客户关注点， 1000公里续航彻底消除了客户使用新能源车后顾之忧。二是聚焦中产家庭客户，形成大空间、多场景使用体验，融合了冰箱、彩电、大沙发的舒适智慧座舱，受到客户好评。三是聚焦SUV产品系列，以早期理想ONE为原型，形成L8~L7~L9~L6系列套娃产品，实现配件通用、快速拉升销量、实现规模效应，这也成为理想快速实现盈利的关键。四是研发针对智驾发力，成为国内最早推出“端到端”智驾体系的厂商之一。在销售达标之后，开始推出MPV产品，并加大纯电、智驾的研发。可以说在发展规划方面，层层推进、步步聚焦，集中资源打歼灭战，在同行嘲笑毫无技术含量时，成为最早实现盈利的新势力车企。

而小鹏汽车针对中端客户，售价略低，对于销量规模和成本控制要求更高，爆款车型、渠道数量、成本控制等成为其成功关键。在前期碰壁之后，引入长城王凤英，成功打造P7车型、自营加盟扩展销售渠道、对内整合供应链降低成本，几板斧下来小鹏2024年底月销量3万左右，离全年盈利只剩一步之遥。

战略布局的馅饼与陷阱

做一件难而正确的事是战略，同时做几件难而正确的事则是陷阱。在资源相对不足的创业阶段，战略聚焦，聚一点而破之往往是最有效的战略手段，正如二战时闪电战创始人古德里安打破常规用兵方式，集中所有机械化部队一点突破，使得法国多年经营的马其诺防线一击而溃。

与上述两家企业相比，蔚来在做的事件件正确，但件件难度很高且投入巨大。以客户为导向的高成本服务；以一己之力挑战行业难题，投入巨大短期难以盈利的换电网络；多品牌所面临不同定位、渠道、供应链、团队而带来的资源摊薄；研发投入巨大，但投入产出及应用后客户体验有待优化。

在战略实施过程中突破点过于分散，不仅在消耗企业财务资金、人力资源，更重要的是大大分散了创始人的精力，做一件难而正确的事情未来会推动企业持续成功，但是同时做几件却会陷入战略正确的陷阱，做的越多，效果越差，越发深陷泥潭。

25年3月份的投资人大会上，李斌表示，也将重新战略聚集、进行组织精简、对内发力控制成本、加大乐道销售、强化智驾研发等多项措施，但是庞大的换电网络、多品牌策略渠道与推广、客户服务的惯性投入等多项战略举措依然有待观察，如何在战略“大布局”之下聚焦发展，做好客户满意与服务成本、换电网络与巨大投入、多品牌与爆款产品、全栈研发与技术领先之间平衡，恐怕是蔚来需要深入思考、持续变革、聚焦突破的问题。

企业如人生，时间精力有限，想做的总是太多却大多难以如愿，对企业而言，在当前竞争激烈且变化迅速的市场格局下，集中优势资源、战略聚焦突破、阶段动态调整才是应对之道。