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公司的“愿景、使命、价值观”
公司的整体战略思路：“通过管理升级和资源整合，推动业务全面发展”
公司的业务组合和发展阶梯
公司战略地图
战略举措
公司的项目管理，要以项目的生命周期为主线，打通部门墙，端到端拉通流程各环节，构建客户导向的项目管理模式
公司项目经理的项目管理边界：从销售支持到验收交付，主要包含7个环节
项目团队激励方案——项目奖金方案2：比例制
项目团队激励方案——项目奖金方案3：大承包制
方案2和方案3的通用规则
团队内的项目奖金分配：
•项目团队的项目奖总额×项目团队的奖金分配方案，在项目启动时由项目经理提报。
•考虑到项目经理在项目团队的核心作用和责任，建议项目经理奖金权重不可太低，建议分配比例为20%-25%；技术和生产安装的2大环节，考虑到技术在销售和生产间承上启下的作用，以及技术对项目成本、风险和后工序工作的影响，建议技术岗位平均奖金高于装配、安装调试岗位。在以上指导性意见下，具体分配比例由项目经理根据项目团队组成和内部分工灵活确定。
•市场副总负责对项目经理进行考核（考核指标和权重等详见考核表）。项目经理负责对各项目成员进行考核（考核指标和权重等详见考核表），并根据考核结果和分配比例对他们的项目奖金进行二次分配。
•项目结束时，按照项目的团队考核结果和个人考核结果，计算项目经理和项目成员的应发项目奖金的金额，然后，按照项目已收款比例予以兑现，在最近的工资发放日和工资一起发放，项目100%回款时奖金兑现完毕。
3个方案的通用规则
如因公司战略决策的变化而使项目中止，则对阶段性工作中按时完成的部分做出相应时段的考评和奖励，并将有关资料整体备案，以备后用。
在完成项目应负责工作之前离职者，无法获得项目奖金。如离职者的剩余工作尚未完成，则项目经理另外安排人员接手完成其工作，新的奖金分配由项目经理重新调整。
如项目小组成员在项目进行过程中未发挥其本身定位之作用，项目经理可以进行人员更换和调整，在项目奖金分配时，项目经理有权根据成员在项目中实际发挥的作用和产生的贡献来调整奖金分配金额。
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