《卓越绩效评价体系》各条款解读——高层领导的作用

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《卓越绩效评价体系》各条款解读——高层领导的作用

时间:2017-09-29 浏览量:
 
作者:夏浩童
 
1、条款内容
 
领导这一条款中所评价的要点和内容,对组织的稳定经营和持续成功起着关键作用。其中高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提,组织治理是组织持续成功的保障,而履行社会责任则是组织持续成功的必备条件。其中包括了7个评价要点,强调了高层(甚至各个层级、部门、单位)领导在企业的经营管理过程中应该起到的重要职责和关键管控点。
 
2、高层领导的作用
 
2.1制定并垂范企业的发展方向
 
在这一要点中,使命、愿景与价值观被重点的强调,作为引导企业发展方向的核心原则和基准内容。理解这一要点,首先需要区分两个概念,使命、愿景与价值观与企业文化不是完全对等的两个概念,这两点的出发点和表现形式也是不完全一样的;当然,企业的使命、愿景与价值观与企业文化需要保持相协调一致。
 
《卓越绩效》中强调的使命、愿景与价值观是通过企业历史沿革总结、行业特点调研与内外部环境分析等手段,制定出来的企业在未来的经营管理上应通过坚持何种原则与宗旨(价值观),坚持为社会和顾客提供何种价值(使命),进而最终达成何种的终极目标(愿景)。企业文化主要是基于企业使命、愿景与价值观的核心和内容,通过精神、制度和物质层面的支撑和保障帮助企业实现使命、愿景与价值观。
 
不同性质、规模、水平以及地域文化的企业中,使命、愿景、价值观与企业文化的表现形式是不尽相同的,甚至不一定使用使命、愿景与价值观这些字眼;很多企业直接使用宗旨、目标、发展方向等字眼。
 
《卓越绩效》强调的是,高层领导是否根据以上科学、合理并且有效的方式制定了符合企业需求的发展方向,并由领导率先垂范,将这些使命、愿景与价值观的内容向企业所有相关方进行解读和宣贯,得到各方的一致认同并监督、督促各方携手合作,协调发展。
 
由“全球人力资源库”给出的数据可以看出,2016年的中国企业员工敬业程度(63.5%)是自2012年以来历史最低水平,与2015年的71.5%整整下降了8%;尤其在竞争挑战较高的行业中,平均的意愿留任年数低于3年。根据调查中的7项主要数据变化可以看出,有5项数据处于下降的状态;其中,关注客户和价值关联两项都下降了超过6个百分点。专家分析得出,各个企业在近2-3年中,企业员工在企业价值认知方面表现越来越差,对企业使命、愿景与价值观和企业文化的理解比较浅显或是不能在工作中实践出来;企业价值与个人价值的矛盾越来越严重;工作与生活的不平衡想想越来越严重;员工透支企业资源,企业透支员工资源,导致双方无法构成稳定、持续的发展动力组合等现象都造成了敬业程度下降的发生。而这些现象出发的根本原因,就是使命、愿景与价值观的制定过程混乱、内容不全面、解读不细致,领导率先垂范的力度、方式以及效果的监督检查不足等。
 
2.2贯彻并落实企业的发展方向
 
本条款目的在于使全体员工及相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动,在组织内部达成上下同心,在组织外部促进协同发展。其主旨在于强化高层领导在企业内外部推广双向沟通,保证企业发展方向可以被所有相关方理解认同。双向沟通的目的在于使全体员工及其他相关方对组织的发展方向和重点有清晰、一致的理解、认同并付诸行动,在组织内部达成上下同心,在组织外部促进协同发展。组织可通过高层领导演讲、座谈会、网站、报刊及文化体育活动等多种形式,与员工双向沟通;通过洽谈会、研讨会、外部网站等形式与相关方双向沟通。组织应围绕其发展方向和重点,建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。
 
2.1节中的数据也说明了,双向沟通对企业经营管理成功的重要性和必要性。高层领导也必须作为引导这一双向沟通的核心力量,在企业内部持续的、广泛的推动发展方向的宣贯和落实。需要注意的是,在这里面使用的是双向沟通,而不是单一方向的传达而是相互的沟通与交流。一般规模企业内部的层级和部门较多,高层领导到表面层员工直接的信息传递节点和环节较多,信息的传递若是没有反馈与评价,是无法直接检测沟通效果;甚至出现“以讹传讹”“三人成虎”等信息混乱等现象。
 
2.3营造与使命、愿景价值观相协调的企业文化内涵和氛围
 
营造环境指营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设,积极倡导诚信守法,鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动,提高快速反应能力,培育学习型组织和员工。
 
这一点可以从2.1节中看出,企业的文化应该是支撑企业朝着预定的方向发展的内在环境氛围,是有全体员工共同组成的精神和意识形态层面的总和,是需要高层两道通过制定制度予以支持和保障的重要过程,以及企业通过资源配置保证企业文化的持续存在和发展。
 
企业文化是有领导根据使命、愿景、价值观引导企业全员营造的内部的氛围,因此首先需要全员对使命、愿景、价值观的认同和理解;文化氛围的形成不能使少数人或是部分层级员工的事情或是责任,而是全员的都应具有的意识和责任,需要有意识的培养和培训。在实际的操作中还应该注意,各层级、部门和单位的文化氛围可以有各自的特点但是首先要保证是相互协调一致,融合互补并保证与使命、愿景、价值观相关联一致。制造型企业的研发、生产、采购、销售等各部门以及不同区域办事处的文化氛围差距较大,受各自领导、职能特点和所在区域文化的特点影响十分强烈,有的甚至与企业核心文化相悖。
 
2.4企业的品牌建设、维护和推广
 
本条款强调了制定与组织经营发展的战略目标保持一致的品牌发展规划,通过提高组织的产品质量和服务水平,推进组织的品牌建设,不断提高组织的品牌知名度、品牌美誉度、品牌形象和品牌忠诚度。品牌是企业象征也是企业的使命、愿景、价值观的外在体现,竞争能力的重要指标,顾客和合作伙伴了解企业的第一步以及维系关系的重要考虑。因此,必须有企业高层领导根据使命、愿景、价值观制定品牌形象和内涵,并坚持持续的把品牌建设作为企业各项经营管理过程的核心环节,坚持在日常工作中不断的监控各个经营管理过程中对品牌的影响,并主抓品牌建设和相关的应急事件的处理。
 
需要注意的是,条款中的品牌建设与规划是与战略和战略目标紧密联系的,品牌是企业向其内外部所有相关方,表达企业使命远景价值观,表达产品与服务内容特性的直观媒介。因此,品牌的建设和规划应该在领导的带领、监督和督促执行下进行的,并作为领导的核心工作之一。
 
品牌的建设应该与战略、组织、资源、产品与服务等关键过程(《卓越绩效》中的过程,特指企业的经营管理事项或活动,而不是仅仅指代某个特定的流程)紧密关联;并保证品牌规划与战略规划、资源获取与配置方案、产品与服务计划等保持相互协调一致,融合互补。市内与城际间新能源物流车是北汽福田对专用车领域主推的产品,计划以自有商用车底盘为基础与合作伙伴和自主研发的三电技术相结合,试图将自身优质的轻卡和中卡的品牌形象与绿色、环保和智能的新品牌内容和概念结合在一起。为了实现这一产品与品牌目标,在战略中明确的规划了适宜的组织结构、资源配置以及能力建设等各个方面的支撑保障机制;建立虚拟事业单元,协调工厂、职能和市场各部门合作以及企业内部与企业外部信息沟通;在资源配置上尽可能授权品牌经理资源获取渠道和配置权力(例如:纯电动中卡物流车的品牌经理),保证有效、必要的资源可以快速的配置给最需要的业务过程(投资、生产、营销等);为了尽快的抢占市场创造新的品牌,北汽与多家三电动力系统开发和制造公司合作,并且为了维持长久的竞争力在企业内部加大对新能源研发的投入以及招揽社会上的优秀人才;最后在建立了与各种供应商与经销商的双向沟通的机制,保证对新产品理解和对此产品在销售和售后服务的支撑力度。
 
鉴于上述原因和案例内容可见,品牌规划和建设涉及企业经营管理的各个环节和过程,企业各个运营过程、各层级部门和各级员工首先需要在这一点上统一思想,确保各个环节由相互协调一致的制度流程,并且在行动上保持统一实现融合互补。因此,领导在这一过程中需要主导品牌规划、确保战略规划可以实现品牌规划,并且监督战略举措和品牌建设的贯彻和落实。
 
2.5企业应当肩负起来的安全质量主体责任
 
条款原文指出:“履行确保组织所提供产品和服务的质量安全的职责,引导组织承担质量安全主体责任”作为领导在质量与安全的保证和监督过程所承担的责任和扮演的角色。
 
致使企业出现安全和质量问题的显性和隐性原因可能出现与企业各个经营过程中;因此,保证企业的核心关键产品与服务的质量安全需要各个过程相互协调一致,在统一的保证机制和质量安全原则下进行。为实现这一效果,领导需要承担主要的监督与考核任务。
 
 

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