海底捞与五星级酒店的卫生问题到底如何解决

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海底捞与五星级酒店的卫生问题到底如何解决

时间:2017-09-22 浏览量:
 
作者:田崇坤、付志勇
 
一、新闻引言
 
2017年8月25日,记者爆料出他在海底捞“卧底”四个月的成果:
 
后厨出现了“骇人听闻”的卫生问题,照片清晰地记录着海底捞劲松店后厨到处都有老鼠的踪迹,后厨清洁人员将扫帚簸箕抹布与餐具一同清洗,并且洗碗机内厚厚一层油污没有清理。而在海底捞太阳宫店,火锅漏勺被用作成掏下水道垃圾的工具,洗碗机同样一层油污,两三个月才清洗一次。该爆料消息瞬间引爆网络,看着被爆料的照片,网友直呼恶心,表示无法原谅。
 
无独有偶的是,几天之后服务行业再曝丑闻,有第三方测评机构对北京三里屯洲际酒店、北京希尔顿酒店、香格里拉饭店等5家知名五星级酒店进行测试,发现均未彻底清洁浴缸、马桶圈,部分酒店未更换床单、枕套。引起舆论一片哗然,不禁让人怀疑床单不洗也会使酒店行业的潜规则?引发五星级酒店行业危机。
 
二、海底捞和五星级酒店的问题
 
海底捞两家店铺同时被曝光,可以说这并不是个体员工的偶然行为,海底捞的问题出在哪了呢?
 
分析海底捞的问题之前,首先要讲讲海底捞的成功之处。海底捞核心竞争力是服务能力,也就是服务人员。提到海底捞,很多人的第一反应不会想到海底捞的某些菜品或是火锅的口味如何,而是海底捞无微不至的服务,这为海底捞带来了良好的口碑。海底捞的成功案例也是各个商学院的研究课题,大家也一致认为企业文化是海底捞成功之道。海底捞奉行的是以公司为家的公司文化,给员工家的感觉。海底捞致力于给员工良好的待遇和居住环境,并充分给员工放权,让员工有免单的权力。员工有家的感觉,工作也更有积极性,海底捞就有了高人一等的服务能力和服务人员。
 
海底捞的食品卫生安全问题是员工执行力的问题,这也反映了海底捞的优秀文化正在伴随企业扩张而迅速稀释,员工(至少是一部分员工)不再把企业当家,随着文化的流失,自驱动能力的下降,员工的执行力显著下降。
 
无独有偶,服务行业的另一个子行业宾馆酒店的问题也是层出不穷,人们鉴于安全、卫生等综合因考虑倾向选择高档的酒店,前段时间和颐酒店的安全问题闹的满城风雨,而五星级的酒店也出现了一连串的卫生丑闻,这也让大众对五星级的酒店产生怀疑。那么五星酒店到底是如何评级的呢?
 
五星酒店与其他星级酒店评级类似,有一套统一的评价体系:按照建筑设备、酒店规模、服务质量、管理水平、地理位置五个维度进行评价,五种维度各分为许多指标进行打分,由国家旅游局负责;总分610分,一至五星级酒店分别对应的分数为70、120、220、330、420,总分要达到标准,各项也必须都要达标;每3年复查一次,对星级酒店不符合规范的行为,国家旅游局将令其进行限时整改或直接“摘星”。
 
如果说餐饮、酒店行业内部出了问题是常态化,那么重点是内部发现问题与解决问题,而不能被外部人员先发现问题,让自己落入非常被动的局面。
 
对于海底捞来说,被记者爆料出问题也并不是第一次了,在2011年也曾被记者卧底爆料出食品质量上的问题,下图是海底捞官网的声明:
 
 
餐饮行业内的食品卫生安全问题也是层出不穷。当一家企业出了问题之后,就到了大家喜闻乐见的危机公关环节,有的诚恳道歉揽下过错,有的找理由推卸责任,海底捞的公关团队很强大,六年前公关很成功,六年后依然公关成功。
 
公关比得是费用投入,有时需要比运气,与其试图靠公关来挽回损失,不如真正解决问题。那么餐饮企业该如何避免这种重大风险的出现呢?
 
三 、餐饮酒店行业的内部控制与风险管理
 
餐饮酒店企业应注意的风险点
 
餐饮酒店企业应该识别这些风险点,并根据风险点的类型做出不同的应对方式,睿信致成内控与风险管理研究院对餐饮酒店业曝光新闻,根据被曝光频率和后续影响以及公众的反馈,整理成如下重大风险统计表:
 
宾馆行业风险统计表:
 
 
餐饮行业风险统计表:
 
 
强化对服务标准与风险点的监察
 
宾馆餐饮行业的公司内部组织架构客房部与餐饮部是核心部门,基本上均未设立风控部门,只有非常少的连锁企业设立监察部门。行业监管部门每年很少监察,而监察时一般会事前通知被监察部门,导致这类企业的风险防范与内部监察出现漏洞。
 
一般连锁企业分为店内监察和总部监察(即店外监察)。而店内监察由于受到管理层与执行力的问题,往往容易失效,比如海底捞的后厨卫生问题,店内全体员工肯定大部分均知情,但就是没有任何信息源上报总部,风险点失控。
 
1. 监察形式
 
(1)总部监察为总部检查人员下至分店进行监察工作,一般分为定期监察(包括其他提前通知的监察)和非定期监察(突击和抽查为主)。定期监察要求监察部门提前下发监察通知,一般包括监察的时间和范围,也可包含方法和步骤等信息。非定期监察以突击和抽查形式为主,检查之前并没有对被检查部门作出通知。定期监察对标注化方法和规范操作等监察更有效果,对分店的操作、流程规范性有较好的督促作用,其监察工作本身也更容易规范化、也更容易被上级监管;非定期监察对卫生、纪律的监察更有效果,更容易发现问题。
 
服务业的监察除去上述监察外,针对记者的暗访调查,还应该加强卧底监察,不给记者发现问题的机会,这个是控制风险的关键。很多企业宁愿坐等品牌美誉度逐年下降,使用高公关费用,也不知道通过监察体系将服务风险有效控制与解决。
 
(2)店内监察为店内监察负责人员进行监察工作,由于监察人员没有直接指挥调度的职能,对于出现的问题直接对店内负责人提出,而一旦店内第一负责人失责,店内监察人员则难以有效发挥功能,也会处于很尴尬的境地。
 
海底捞出现内部风险管理失控的问题,其实是整个店内管理系统出现了垮塌。海底捞每一个分店都会选举两个普通员工做信息源,每个月都会对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映,董事长张勇看过后,再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实,就会转给该部门的领导进行处理。很遗憾,这么严重的问题并没有传递到董事长及监察部。
 
内部监察人员必须是从总部垂直领导,如果隶属于店内检查系统则一定会失灵。内部监察人员可以是专职,也可以是兼职,但必须在店内位置很高,否则其不敢将店内问题反应到总部,也要为其履职创造良好环境与文化氛围。同时对店内监察人员必须强化考核,抓住其对门店监察报告及整改落地为突破手,杜绝徇私舞弊,对什么都好的“三好门店”必须加强监察,对单一门店出现的问题强化监察,防止同一问题在其他门店蔓延。
 
2. 监察报告的处理
 
监察为连锁店的重要工作内容,监察报告和基本情况应报告至总裁与董事会。简报报告和检查结果的处理流程如下:
 
(1)依据监察报告,征求被监察部门的意见,被监察部门应在收到监察报告规定时间内提出书面意见,超出期限可视为无异议;
 
(2)监察部门对监察报告进行审定,研究监察结论和处理决定,并修改监察报告,报董事长后签发,报告的审批权在董事会,监察监督的就是经营层; 
 
(3)起草监察结论和处理决定,监察部经理和总裁审定后,下达到被监察部门;改善在经营层,需要由总裁牵头完成改善。
 
(4)督促被监察部门执行监察结论和处理决定的情况,按时书面报告审计监察部经理和总裁,并向董事会备案; 
 
(5)监察项目结束后,按照规定整理好该监察项目的有关资料,归档保管。
 
(6)监察问题不定时监察与暗访,确保风险得到控制与解决。
 
四、解决问题的本质需要关注战略与人力资源
 
战略对风险管理的影响
 
海底捞的后厨也好,五星级酒店的内务也罢,都是一般消费者看不见、却又极其重要的地方,检测机构使用了红外线等多种手段进行检查。企业对这些顾客不易察觉的问题的处理方式很大程度反映了企业的战略与经营思想。以这些企业的执行力来说,只要在战略上将卫生监管放在比较重要的位置,卫生监管的有效实现必然不是难事,比如客房部经理使用红外监察看看服务员是否做好卫生,检查服务员每日换下的床单数量是否匹配,五星级除了硬件,管理水平才是关键。就海底捞的战略来讲,“变态的服务质量”是他们能在行业中脱颖而出的法宝。海底捞对服务下足了功夫,却对食品安全却如此不重视,注重服务本是好事,但管理如此偏科应引起高层的反思。
 
服务质量好是海底捞顶层战略执行下来的结果,公司的战略决定了公司核心竞争力是服务,关于服务的KPI的考核驱动了海底捞的服务,由于要追求极致的服务,海底捞的培训里写上了“杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则要扣0.05分”等细致的考核指标。而后厨问题卫生问题或食品安全问题却没有相应的考核指标,也是海底捞从战略上对卫生不重视的结果。这也反应了对战略竞争能力理解的不充分,误认为可以一白遮百丑,有些丑的短板才是企业必须提升的方向。
 
对于五星级酒店来说,他们的战略就是做高端品牌,提供更优质的服务,赚取更高的附加值。诚然房间内的彻底清洁需要消耗一定的成本,对于一般的快捷酒店来说这笔开支在其利润中占据了不小的比例,但这对于追求提供优质服务的五星级酒店来说,在此节流可以说是舍本逐末的行为,如果不是节流行为,此处管理水平才是五星级的核心竞争能力。五星级酒店的服务质量与管理能力是评星级五大关键要素之二,当管理能力放纵了服务质量,品牌价值受到惩罚就顺理成章了。而犯下这些问题及风险的往往是酒店的总经理及客户部等一线经理,是他们的管理思想导致了企业运营风险,他们的责任心导致了丑闻的发生。
 
人力资源管理的风险管理的影响
 
监管只能治标不能治本,只能防范一时风险,不能防范一世风险,服务业的本质是服务,执行服务的确是人,海底捞成在服务,败也在服务,败在看不见的服务保障上。
 
企业快速扩张,人员流动率高,企业文化、服务意识、员工关系等均容易出现问题,没有强有力的人力资源管理作为保障,服务的高标准难以维系。如果服务的高标准不能维持,企业的品牌效应就很难维持。
 
人力资源管理体系如何从根本上保障人对服务的执行力呢?
 
第一、匹配相对应的薪酬标准,笔者曾经给重庆机场戴斯酒店做过管理顾问项目,其对员工的薪酬是五星级中最高的,使员工非常珍惜这份工作,员工意识到自己的服务越好,客户的满意度越高,她的报酬也越高。而由于带给客户优越的服务体验,其酒店价格也是同区域五星酒店较高的,形成了员工服务、服务水平、酒店价格、酒店品牌的良性上升。
 
第二、针对性的培训,风险就是那么多,年年出的都是老问题。针对性的培训非常重要,强化服务内容、提升服务标准,反复抓、抓反复。这是企业服务风险执行力的关键。
 
第三、企业文化建设,必须与战略执行相匹配的企业文化,特别保障在企业快速发展过程中企业文化不变色,不稀释。服务风险往往来自于企业员工的不支持、不理解、不执行,很明显海底捞的企业文化传承出了问题,五星级酒店的员工也存在服务打折扣的侥幸思想。
 
第四、战略执行的绩效考核体系。除了像海底捞体现个别特色之外,海底捞对服务的考核是很细致的,细致到变态级。但是对后厨的考核却缺乏严格的考核,五星级酒店的客户服务考核显然没有被执行。同时也要注意对经营团队的引导,使其不能注重短期利益,需要关注企业品牌价值的塑造,其考核评价中需要对包括房单价、单一客户年度入住率等价值指标的考核。对于高度风险指标,需要纳入一票否决制,严把风险出现的几率,从内部自查杜绝与防范各种风险。
 
结语
 
餐饮酒店与大众生活息息相关,服务业的关键风险控制点就那么多,从组织机构设计上增设监察部门与岗位,就能基本防范住企业重大风险。但是想长期解决问题,还需从战略打造各项核心能力,提升员工思想、素质、待遇,使服务者更愿意专业、专心服务,才是解决海底捞、五星级酒店等服务行业问题的根本。
 
看见海底捞的门店又开始火了,请服务业的企业管理者不要以为公关可以挽救企业,加强监察体系建设,杜绝被曝光,通过监察强化对风险的识别与控制能力,通过风险管控倒逼企业能力的改善,进而使企业服务质量与管理水平得到提升,将服务风险消灭在萌芽阶段。
 

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