物业服务企业的价值重构与战略变革

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物业服务企业的价值重构与战略变革

时间:2017-08-08 浏览量:

 

说实在话,真不知道这个风口到底是多大的风。”

 

 

2014年,借助社区O2O和资本市场的风口,彩生活成功上市了,大家都很激动。但是,此后两年,社区O2O陷入了一个困局,方向仍在,但是挑战颇多。

 

 

很多物业服务公司负责人很矛盾,一方面是做最基础的物业服务,另一方面又谈如何跟资本对接。未来风一直在,风大风小不是关键,核心是能否真正地把握住企业自身价值,把业务做到位。

 

 

从2014年以来,物业管理行业的资本市场风口一直在,对物业服务公司的整体价值也持认可态度;对于在管面积规模方面,规模越大,企业增长越快。在这样的市场背景下,未来一两年,很多企业都在谋划着上市。但是,企业上市后如何支撑企业的价值,让企业更稳健地发展?

 

 

企业的三重价值

在此,我把物业服务企业的价值分为三层。

 

第一层是基础的物业价值。物业管理服务本身来讲就是一门手艺,而且是可以维持一家公司持续稳定发展的,具备非常好的价值。随着业主本身的成熟,维权意识的成熟,法律的完善,未来业主对物业公司服务的要求品质更高。而行业面临着人工成本上升和物业费难以提升的挑战,企业有没有做好服务,看企业满意度、物业费收缴率和合同续签约率。

 

第二层是掌控资源的价值。物业服务企业通过围墙、大门的秩序维护员把业主围起来,社区里既有资产,又有客户,这是企业的优势,尤其是在消费升级,以及与互联网结合的同时,新的消费场景、服务需求成为物业服务企业更大的市场空间。但是面积大真的就好吗?有了规模而没有做好这几点也不行:一是客户消费能力是什么样;二是客户的均质性、特质是什么;三是区域聚焦是什么、资源是什么。而在客户、项目增长方面,主要有接管上级地产公司开发的新项目、上市募资收购项目、轻资产模式扩张三种方式,其中第三种是以智能化物业管理为基础的。

 

 

第三层是社区O2O的价值。这是物业服务企业最大的梦想。客户的消费需求升级,创造了一个新的亿万市场,给物业服务企业带来了存量的机会和更贴合客户了解客户需求的机会。在这方面,物业服务企业存在着两个优势:一是区位优势,即围绕客户资产所做的价值服务,包括资产的运营;二是情感优势,物业服务企业可以在服务过程当中,利用跟业主之间的情感信赖,开展相关的延伸服务。未来,社区服务将不断创新智能化,利用“互联网+”科技实现社区线下线上的结合,开发更广更大的消费市场。

 

 

在这种背景下,物业服务企业在战略变革、管理变革等方面面临很多挑战。首先是客户满意和多种经营或者增值服务之间的矛盾;其次是规模增长和区域聚焦的挑战,因为规模增长有一定的额度限制;最后是快速扩张和风险共筑,在我国中部,规模在3000万到6000万的企业增长非常快,每年甚至增长50%到80%,此时,人才培养也将是个难题,还有如何充分利用信息化技术保障企业在规模增长的同时客户满意度和效率不下降。

 

行业的战略变革趋势

 

 

经济发展引领着社会变革,行业在这场变革中呈现出来几个明显变革。

 

一是行业集中度提高,领先企业增加,行业出现了大量的并购增长。

 

二是物业服务企业的组织体系和盈利模式正处在一个深刻的变化期。企业通过把现在的服务做得更专业,把麻烦的服务专业化,提升客户满意度。

 

 

三是物业服务企业在社区服务中的场景优势,使得线下服务的入口价值凸现。2016年以前是线下的服务往线上跑,2017年,线上的服务开始往线下跑,但是移动互联网的入口和流量已被大量瓜分,出现了新的社区升级服务,服务开始走到线下。此时,物业服务企业的社区优势开始凸显,企业可以利用社区入口为业主提供更多的场景服务。

 

四是智慧社区和智能家居,包括社区服务平台、智能家居平台。未来,三网融合将是一个大趋势。物业服务企业在做社区服务App时也将面临一些难题,比如业主服务的及时性与效率,以及通过与业主互动,形成更好的自我管理,降低管理成本,提高管理效应的难题。未来,在流量和互联网方面的线上和线下之间,在主动互相融合过程中,谁能把握住核心的机会,用开放的心态增加合作,谁将得到更好的发展。

 

五是物业管理行业与资本加速融合的趋势。如彩生活收购万达,雅居乐收购绿地物业等案例,将是行业未来发展的重要趋势。上市对于企业来说,意味着公司数据的公开和管理规范,对企业未来整合,甚至股权置换进行新的联盟,都将成为可能。

 

 

 

 

对于把握风口的建议

 

对于服务行业的价值重构和战略变革,我有三点建议。

 

战略变革关键的第一个是系统规划、重点突破,这是谈我们自己的发展战略。理想要有,但是要脚踏实地,基于做好基础物业服务去创新,做一些跟物业服务紧密结合的,不宜多,抓几条线重点突破,且要对未来的发展路径有一个明确的规划。

 

现在的中型企业都面临快速扩张的管理压力,我们要解决增长和创新的关系问题。

 

 

在总部平台上形成生态型平台,需要考虑三个问题:企业内部职能问题;独立的业务单元有可能是独立子公司;对于拓展平台而言,其大区是什么,是重点解决企业的区域化的问题,在总部,企业的新业务和日常的管理是两条线,但是在项目层面是融合在一起的,这可能是未来的一个发展趋势。

 

在变革过程中,实际上配套的激励机制很重要。我们在对上市公司做跟踪研究时发现,大部分的上市公司都开始启动企业自身的长期激励计划,包括股权激励、期权、利润分享。当然,在未来一段时间,如何通过企业的激励机制,找到提升并且形成稳定精干高效的团队,是大部分企业需要思考的关键问题。

 

风口随时都在,关键看企业是否在风口到来的时候,能够真正的把握住。

 

本文系睿信咨询资深合伙人、董事总经理郝炬在《中国物业管理》杂志第16届年会分论坛二上的主题演讲

作者:郝炬

 

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