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分享 | 好的战略目标长什么样儿?

时间:2015-12-24 浏览量:

导读:

 

战略转型,是传统行业近两年最重要的关键词。万达集团要转向以服务业为主;海尔互联网转型,要成为打造创客和小微的平台型企业……转型能否成功,还需要时间的检验,但首先是如何确定一个好的战略目标?睿信致成地产研究院副院长王云告诉我们,好的战略三个字来总结“全、可、高”。

 

说说战略目标制定那点事儿


战略目标在企业制定战略的过程中是一个非常“魔性”的环节,在业务选择、区域选择等战略方向上各位大师、管理工作者们开发了大量的研究方法、工具并不断创新改进,但唯独战略目标的制定至今没有权威的方法可以应用,这也成为许多企业管理者最为头疼的问题。在现实情况中,战略目标多是老板拍板,其结局要么是“口号”响亮,从上到下言必谈目标;要么沦为“死跑龙套”的,只在各类文件和讲话中客串,刷刷存在感。


那么企业的战略目标制定到底有没有方法可以遵循?什么样的战略目标才算是好的目标呢?笔者就咨询项目中客户关于战略目标出现频度最高的几个困惑,结合管理咨询经验,剖析战略目标对于企业的意义所在。


1、 既然测不准,为什么还要制定战略目标?


战略通常至少会规划三五七年,要为一家企业确定好几年后的目标,是一件非常困难的事情,即便发展方向明确,业务模式明确,谁能确定经济环境发生哪些变化?竞争对手会有哪些变数?不用说是上百人、上千人的一家企业,就我们个人,三五年后的自己会变成什么样子,也是难以说得清楚的事儿,因此,战略目标的准确性实在是难以保证。正因如此,在咨询中经常有客户质疑这个问题,既然战略目标根本定不准,我们为什么还一定要制定战略目标呢?
 

面对这样的质疑,我的回答总是非常坚定而明确的,一个企业必须要有自己的战略目标。目标管理是现代企业管理中最重要的理念之一,只有拥有一个明确的目标,企业才能做出合理的抉择,各级员工才能看到工作的努力方向。2010年笔者为某国企做战略管理咨询,这家企业年年做目标,但年年完不成,业务规模已经停滞了好几年,从上到下对于战略目标能够起到的作用非常怀疑。项目组制战略目标时各下级公司并不在意,认为不过像往年一样例行公事,因此目标值的沟通也进行的十分顺利。完成目标制定后,项目组立刻开始分解各子公司、部门的工作目标,并直接与年终奖金挂钩。绩效方案在全公司的一致抵制下艰难推动,最终当年目标虽然仍未如期完成,但业绩开始实现增长,公司上下的工作风气也有所改观。
 

2、 制定战略目标,有没有方法和公式?


很遗憾的是,迄今为止,笔者并没有找到普适的制定战略目标的方法和公式,但是这并不代表战略目标的制定依靠“拍脑门”即可,这一过程仍然是有法可依,有规可循的。笔者总结,不管采用何种方法,为企业制定战略目标大致可分为如下几步:前提假设、目标初定、回归分解、验证调整。

 


2009年,我曾给一家企业制定战略,因为时间安排的原因,直到第一阶段访谈和调研结束,战略报告成稿,我都没能见到企业的一把手真身。汇报前,项目组建议我去掉报告中的目标部分,因为事先未曾经过任何的沟通和探讨,而数据相对于观点,更直白,更醒目,也更容易引起争议。但考虑到这位领导的时间实在难约,通过汇报与他直接沟通是非常难得的机会,同时基于自己在目标制定中遵循了以上几个大的步骤和原则,因此我还是非常有信心的就目标进行了初步汇报,最终我制定的目标与领导人心中的期望目标偏差不超过5%,虽说也有一定的巧合成分,但有理有据的制定过程一定会让目标更加有说服力,也更容易被企业上下接受。


3、 好的战略目标长什么样?


既然战略目标非做不可,那么到底什么样的战略目标才是合格的呢?笔者最初入行时,一位非常敬重的前辈讲了这样一个故事给我听。他们在为东北某食品企业W制定了一整套的战略及明确的目标,但企业领导人及中层在反复斟酌下认为难以实现,风险太大,最终放弃了这个方案及目标。此后五年,这家企业当初的一个等量级竞争对手M,基本采用同样的发展思路和目标,最终发展成为了行业龙头,相比之下,W仍偏居一隅,业务规模平稳增长但市场份额越来越小。当时说起这个故事时,这位前辈的语气中满是遗憾,而听故事的我十分神往之余,也是相当唏嘘。多年之后,当我自己也经历了不同类型企业的战略制定后,我终于明白,看起来再完美的方案,如果连发展的信心都无法给到企业的话,一定不是一个好的方案。
 

这个故事对我影响至深,因此在此后的战略制定中,我始终认为,一个可行,并且是执行者真正认同其可行性的目标,是最好的战略目标。因为只有这样的目标才能调动执行者的工作积极性,让大家朝着共同的方向去努力。
 

如果要给一个好的战略目标下个定义的话,睿信咨询王云认为应该是三个字:全、可、高。
 

一全:战略目标一定不只是一个简单的财务数据,在实际经营过程中,战略目标是对战略方案的具象化解读,包含了企业经营思路,因此必须在财务、客户、内部经营等各个指标间取得平衡,否则很容易让员工在执行中走上歧路。笔者曾参与过河南一家地产企业的管理咨询项目,业务发展遇到瓶颈之时,董事长制定了一个年销售额XX的大目标,为了达到这个收入目标,销售部门大幅降价促销,工程部门加速赶工以提前进入销售阶段,结果到年底目标倒是达到了,公司利润率和客户满意度直线下滑,完全是得不偿失。
 

二可:战略目标一定要可分解,可倒推。可分解即能够向下分解至各个业务单元,这样才能充分调动全员的工作积极性。可倒推即目标能够倒推至当前资源现状,确保在现有资源基础上能够实现,避免出现不切实际的情况。
 

三高:太容易实现的战略目标无法充分激发全员的主观能动性,对企业发展的意义不大。战略目标不应单单追求准确,而应具备一定的高度。2009年笔者曾为一家初创型企业制定战略,三年产值目标确定为XX亿元,在行业环境和内部管理等多重因素作用下,不断调整目标,三年后最终实现的产值只有当初制定目标的一半。2013年客户回访时,各位中层领导均表示,虽然当初的大目标并没有实现,但是这个目标在当时对于公司上上下下的工作努力程度起到了非常正面的作用。当然,制定较高的目标并非不切实际,而是必须经过努力才能达到的目标。

 

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