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研究 | 高科技公司该如何推行合伙人制度?

时间:2015-10-22 浏览量:
“以人为本”以前只是公司的经营理念和口号,而产业的发展把这句话逐渐变成了科技电子产业的现实机制。股权激励已被广泛应用,如华为;合伙人制度(包括跟投制度)也已悄然兴起,如小米科技、海康威视。
 
 
原因在于,对科技电子企业来说,“产品”早已不再是单一的硬件系统,也不再是简单的“硬件+软件”系统,而越来越多的是“应用解决方案、行业解决方案、系统解决方案”等定制化、场景化应用,这种产品形态的演变产生了两大影响:一是对业务的增量而言,人员贡献占比提高,人员能动性对结果的影响提高,并逐渐超越了资产对业务增量的贡献;二是对人员激励而言,相比基于股权的长期利益捆绑,基于业务增量的动态激励将更具有效性。
 
 
其中“合伙人制度”过去很好的适应了投资公司、咨询公司、律师事务所等以项目制为主,实行扁平化管理的人合公司,如高盛;更是广泛地被互联网企业所吸纳并采用,如阿里巴巴;当前业已渗透进入实体产业公司,如万科。
 
 
睿信咨询认为,随着科技电子行业产品的应用场景凸显,包括产品经理、行业经理、客户经理等在内的人员属性将逐渐超越资本属性,对业务增量起关键作用,为适应这一市场变化,行业领头企业将率先采用“合伙人制度”。
 
 
结合过去的激励操作经验,我们认为高科技电子企业,应当逐步引入以“激励新业务、新模式、新增量”为核心的“多级合伙人激励平台”。
 
 
1. 科技电子产业发展特征和趋势:应用解决方案带动产品销售
 
 
科技电子产品品类众多、客户需求多样,单纯的硬件产品或简单的“硬件+软件系统”,在产品智能化、网络化、系统化发展趋势加速及客户应用场景化、复杂化需求凸显的背景下,已很难满足客户需求,取而代之的是根据客户的行业特点和实际应用场景需求,帮助客户“量身定做”一套包括系统级产品、设计、采购、安装、运维等在内的一站式“应用解决方案、行业解决方案或系统解决方案”,并结合应用示范案例,以解决客户面对的实际或深度应用问题,进而带动全线产品与服务的销售,并实现最终的盈利。
 
 
2. 科技电子产业应用解决方案价值凸显,导致对于企业新业务、新模式、新增量而言,面向市场终端需求的相关人员及其能动性贡献占比提升,企业组织与人员管理压力增大
 
 
过去单纯的产品销售或简单的“硬件+软件”系统销售时代,市场竞争的关键在于产品质量、成本与价格、交期、经销网络、品牌等资产属性要素上,科技电子企业组织与人员管理的重心在研发与生产端,市场与销售端只需简单的管理经销商,市场与应用相关人员价值属性占比较低。
 
 
现在,科技电子市场发展已进入通过解决方案和示范案例带动产品销售的时代,解决方案和示范案例是行业卡位的利器,但由于行业分割、区域分割导致技术能力和客户关系难以在公司层面进行横向或纵向整合,即便有经销商的配合,新领域市场的开拓、新业务模式的实践,以及项目的管理仍然严重依赖于包括产品经理、行业经理、客户经理在内的面向市场终端需求的相关人员出方案、冲一线,导致面向市场终端需求的一线人员压力和工作复杂性大幅增加,人员贡献占比提升,人员能动性对结果影响提高,甚至已超越前端研发与产品所代表的资产属性权重,进而导致企业组织与人员管理压力增大。
 
 
3. 人员属性价值凸显的相类似的行业,纷纷推出以合伙人为代表的长期激励制度,相对于传统的股权激励,合伙人制度更适合用于新业务、新模式、新增量的激励
 
 
科技电子产业进入通过解决方案带动产品销售的时代后,呈现出终端市场项目制运作、项目负责人等面向终端市场需求的核心人员价值凸显、激励市场增量等特征,进一步导致面向终端市场需求的核心人才流动性加速、前端研发与生产单元平台化等趋势显现,如何通过长期激励与利益捆绑激发终端市场特定人员活力成为市场竞争关键。
 
 
员工持股计划、期股、期权、虚拟股票等股权激励制度通过利益共享、风险共担等措施激发人员活力,极大地提升了企业总体业绩;但也存在对新业务、新模式、新增量、新人员地针对性激励不足的问题,新人老人都能得益于公司整体增长,但新人更需要以新业务、新模式的新增量为激励依据;同时,传统的股权激励也无法解决让前线听到炮火的人指挥战斗,激发组织活力的治理需求。
 
 
而同样具有项目制运作、激励增量、前线指挥、核心人员价值属性超越资产价值属性的类似行业,则纷纷推出以合伙人机制为代表的长期激励制度。如:人才是核心资产、项目制运作、激励增量的投资管理企业案例黑石、鼎晖;人才是核心资产、项目制运作、激励增量的专业服务企业麦肯锡、德勤;人才是核心资产、激励增量的互联网企业阿里巴巴、小米;面向终端市场需求的人才价值凸显、项目制运作的地产企业万科,纷纷采用了以合伙人机制为代表的长期激励制度。
 
 
4. 合伙人制度特点:改善治理机制、增量激励解决发展问题、多平台操作、保证战略行动一致性
 
 
改善治理机制:合伙人制度重新界定公司与员工的关系,改变企业原有的以股权为基础的治理方式,通过人合关系及组织架构的扁平化,让每一个管理者听到最底层的声音,让前线听到炮火的人指挥战斗,并通过构建利益共同体增强团队新任,进而激发组织活力。
 
 
增量激励解决发展问题:合伙人制度一方面着重于激励新业务、新模式等新增量,通过让优秀合伙人加入、贡献停滞地老合伙人退出,不断新陈代谢,时刻保持团队的生命力;另一方面是通过增量来实施激励,更好地实现投资者与员工之间地利益共享,鼓励员工在企业平台上发展自己地事业,防止过多地优秀员工另立门户。因此,合伙人制度更多地是着眼于把企业平台做大,解决未来发展问题,而非解决眼前经营问题。
 
 
多平台操作:公司平台,通过公司级合伙人的引进与发展,建立长期稳定的专业管理团队,实现公司由业务公司向管理与资源控制的平台转变;业务平台,通过业务合伙人制度,吸引外部关键业务人员与业务团队开拓新业务,鼓励内部成熟业务再增长,实现整体业务的快速发展。
 
 
保持战略行动一致性:在公司层面和业务层面都可以设置GP/LP结构的合伙人持股平台,通过业务增量激励、资本化等多种方式实现利益共享的同时,保持战略行动的一致性,强化创始合伙人及经营层的控制权,以提升组织决策科学性与决策效率。
 
 
5. 华为员工持股计划——基于动态激励的广覆盖
 
 
涵盖几乎全部核心员工:华为15万名员工中有8万名核心员工持有华为员工持股计划份额,进入条件是工作满三年的14级以上员工。
 
 
基于虚拟股权的激励机制:华为控股工会(实体股东)按当年每股净资产购买真实股票,控股工会再发行等比例虚拟股出售给有合伙资格的华为员工,员工与公司之间只是合同关系,而非股东与公司的关系,持股员工权利仅限于分红和股价增值收益。
 
 
动态激励:依据华为公分制,衡量员工当年业绩贡献与文化贡献,再以员工当年公分为基础,由华为控股工会向有资格的合伙人增发虚拟股权。
 
 
6. 海康威视创新业务子公司核心员工跟投计划——两层级平台动态激励增量创新业务
 
 
创新业务子公司层面强制跟投:此员工跟投平台,系由公司及全资子公司、创新业务子公司的中高层管理人员和核心骨干组成,跟投创新业务子公司40%股权,从而强制跟投各类创新业务,确保海康威视核心员工与公司创新业务牢牢绑定,形成共创、共担的业务平台。
 
 
创新业务子公司某一特定创新业务层面自愿跟投:此员工跟投平台,系由创新业务子公司核心员工且是全职员工组成,参与跟投某一特定创新业务,旨在进一步激发创新业务子公司员工的创造性和拼搏精神,建立符合高新技术企业行业惯例的高风险和高回报的人才吸引、人才惯例模式。
 
 
动态激励:跟投平台每年按一定的比例进行增资,增资部分的股权根据特定规则重新分配给所有核心员工,因此跟投平台的员工持股比例将每年调整,跟投平台会逐步成为员工持有创新业务子公司股权和股权增值权的动态管理工具。
 
 
激励对象与激励平台始终合而为一:不论直接或间接方式持有的股权,创新业务子公司跟投平台的股权或增值权原则上只能由公司或子公司员工持有,不论何种原因(符合规定的退休及执委会同意的例外情况除外),一旦员工与公司或创新业务子公司解除或终止劳动关系,该员工持有的跟投平台股权或增值权即按照事先约定的条件转让给平台指定的主体。
 
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