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研究 | 李嘉诚撤资,折射房企哪些转型阵痛?

时间:2015-09-29 浏览量:
      民企资金断裂,港资退出内地市场,国企重组并购……当内地的房地产行业进入新常态,房企正在经历着艰难的阵痛和转型。最近引起争论的李嘉诚撤资其实从2013年就有端倪。它折射出的是,当原有的市场、资源优势发生变化,舒适地带不复存在,原有的玩家面临的不同战略抉择。如果要继续在房地产市场深耕,无论是在战略和组织管理上都必须形成新的思维与打法。
 
 
2015年睿信咨询在对蓝筹地产企业的研究中发现六个趋势:
 
 
1)蓝筹地产企业规模增长稳定,市场占有率进一步提高;
 
 
2)利润率进一步下降,高利润时代结束;
 
 
3)以高周转去化为业务核心,投资热情降低且更加理性;
 
 
4)风险意识有所提升,抱团取暖成为趋势;
 
5)在转型创新方面动作频频,多元化及跨界合作节奏加快;
 
 
6)注重管理改进;以多种措施应对地产行业新常态。这些现象表明房地产行业进入新常态,而不同于以往的小周期调整,本次是随着人口红利消失带来的长周期调整。
 
 
       从市场参与的角度来看,民营企业出现资金断裂,企业间并购重组时有发生,大型国企通过重组拿到市场竞争的船票,而港资企业逐步退出内地地产市场的趋势越来越明显。从2013年起,和记黄埔、瑞安地产等企业相继出售位于广州、上海、北京等核心区域的部分物业。到2015年,中渝置地全面退出内地市场,华人置业抛售部分物业。港资企业通过战略取舍,缩小战线,抛售企业自身资金、业绩、风险承受能力之外的高风险物业,从企业经营角度,不失为明智之举。
 
 
       我们可以看到国有企业和港资企业非常相似,在发展模式上都依靠资源优势而非企业内在核心能力的建设;在管理机制上缺乏快速响应,一线团队缺乏决策。虽然国资背景的华润、绿地、首创等地产企业逐步发展成为行业标杆,但是大多数国有地产企业所面临的选择问题也同样紧迫。
 
 
 
 
       随着房地产市场调整和竞争加剧,行业集中度不断提高,缺乏核心竞争力和快速响应能力的企业将面临诸多挑战。整体来看,房地产企业需要在发展模式的可持续性和内在能力建设方面深入探讨,从而明确企业自身发展路径和打造健康组织。
 
 
1. 明确战略取舍
 
 
       地产行业以一级土地开发为源头,经过二级开发建设,并通过物业服务、商业运营、产业园区运营等模式获得收益。同时地产企业往往拥有大量的客户群体,房子和住户间有天然的连接关系和信任关系,因此地产企业渴望通过业务拓展进入高频交易的服务领域,从而获得可持续的收入来源。就像王石先生所言“万科的转型在于两点:一是为业主提供增值服务,提高客户粘度;二是寻找存量资源,让连接产生价值”,地产企业纷纷转型多元化,寻求长期稳定的现金流业务。在常规的住宅和商业地产领域以外,金融产业、物流地产、养老地产等都成为国家鼓励投资和地产企业追逐的重点方向。
过去几年中,我们看到政府背景较强的国有企业,不断深入一级开发,通过一级开发获得收益的同时,提前锁定优质土地资源,进一步获得竞争优势。同时通过合作开发模式或并购优质开发企业平台,注入和盘活优质土地资源,同时学习合作方的操盘经验,完善自身项目管理能力的同时,获得收益。但是这种通过“资源换市场”的发展模式是否能够奏效,结合国有企业的管理基础和文化特质,以及行业不断市场化和行业不断分化的趋势,我们持谨慎态度。
 
 
       民营企业中,万科在商业地产、物流地产、社区商业、健康养老服务、度假物业、出租公寓、创业产业园、装修与智能家居等领域做出尝试;恒大集团进入快消、体育、文化、农业、乳业和畜牧业,并且对多元化业务进行分拆上市,足球、文化、矿泉水相关的公司陆续向新三板挂牌申请。万达在文化产业、旅游业、体育行业、金融产业继续拓展,并逐步形成规模优势。但不同于万科和万达在邻近产业的逐步开拓,恒大的拓展跨度更大,但整体上缺乏内在联系和逻辑,缺乏取舍间的平衡,从14年和15年的表现来看,多元业务亏损严重(14年亏损37亿元,14年地产利润为180亿元)。
 
 
       未来在转型期间,企业往往多线出击而缺乏重点,导致资源的错配和机会的浪费,因此地产企业需要依托现有核心能力和优势,明确自身发展模式和战略取舍,不论是向价值链上游还是下游拓展,尽可能选择邻近产业,依托核心能力,避免跳跃式发展风险。
 
 
2. 打造健康组织
 
 
       优秀的员工、卓越的领导人对企业的发展固然重要,但是健康的组织才是企业的最大竞争优势。健康的组织能合理分配人才资源,减少部门摩擦,提升员工敬业度和工作能力,并且对市场变化做出快速反应。经过近20年的发展,部分标杆企业在组织能力建设出具成效,像万科、中海等企业逐步建立了学习型组织,能够充分发挥员工效能。
 
 
       但同时我们也看到很多地产企业无论是顶层架构设计,还是内部管理标准、企业文化都存在很大的改进空间。如公司治理结构混乱,并未建立实质性的现代企业治理结构—董事会监督下的总经理负责制来管理企业,更多是家族式管理或浓厚的老板色彩;再如依靠人脉资源或个人能力获得土地,而非通过加强内部投资拓展团队能力,在项目前期深度挖掘项目价值,使得利益最大化。更为关键的是企业虽已意识到人才储备和培养的重要性,但是企业领导人不给予充足支持,人才发展成为空头支票,无法支撑发展。
 
 
       所以需要重新评估自身组织的健康程度,评估组织架构、管理流程、权责分工、绩效管理、人才激励的方面,明确差距持续改进,建立以价值创造为导向的学习型组织,适应市场变化。
 
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