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大型央企并购后业务整合和组织优化方案

客户简介

客户成立于2012年,是中国电科与上海市人民政府战略合作框架协议引领下,创新驱动、转型发展的产业发展与资源整合平台。注册资本为20亿元人民币,注册地为上海市。客户依托中国电科行业和上海区域资源,打造中国软件与信息服务领域行业龙头,2025年成为千亿级的软件与信息服务集团企业。

 

 

关键词

 


    热点名词:国企改革


    行业名词:电子产品、基础设施


    职能名词:集团管控、组织变革

 

 

咨询需求

 


  客户是中国电子科技集团下属的信息化服务二级公司,在中国电科与上海市人民政府战略合作框架协议引领下,希望将客户打造成为创新驱动、转型发展的产业发展与资源整合平台。


在成立的短短2年间,客户迅速通过并购扩张了自身的规模,并丰满了业务结构,打造出基础软硬件产品、行业应用解决方案、系统集成、数据应用与运营运营服务的四大业务板块,同时不断积极开拓新兴网络业务。

 

但随着业务不断拓展,客户下属实体快速增加,管理层级不断加深。目前内部业务模块分散,尚未形成具有优势的核心业务,同时客户总部各个管理条线对下属机构的管理部门对接困难。

 

方案设计

 


    核心判断


1.    常规的管控模式中,从集权的深浅分为财务管控、战略管控和运营管控三种基本管控模式。但是在实际运营中,管控是动态的,单一的管控模式仅仅存在于企业发展的某一个时间段,对于客户这样的集团,在子公司有多种控股比例,子公司在集团公司战略中的定位不同,总部对不同业务板块的管理能力有高有低等情况下,需要采取混合型管控模式。


2.    客户业务群规划与目前旗下各子公司业务现状尚不完全匹配,但具有非常大的协同和融合空间


3.    客户作为一个成立不到两年的集团公司,组织架构扁平化明显,职能较为简单


4.    客户旗下并购的重点子公司经过二十多年的发展已经形成了完善的职能和较为复杂的结构


5.    客户是市场化运作,在市场选择、决策机制、激励方式等方面具有较强的灵活性


6.    客户旗下并购的重点子公司有着十分明显的国企特征,行政色彩浓厚,但积累了较为雄厚的技术基础、客户资源与项目资质等资源,如果打开制度空间,业务前景较为明朗


    整体管控方案


睿信咨询建议客户采取以战略控制为主管控模式,来降低直接承载企业的未来战略蕴藏着潜在的管理风险,同时提升行政模块职能管理能力。


睿信咨询建议客户的管控能力建设的路径上分三步走,首先完善治理结构,明确客户与子公司治理层的责任和权利,实现协调运转的法人治理结构;其次明晰客户主要管理条线的权责,清晰客户的核心管控模块;其后不断发挥客户顶层资源配置的优势,加强集团内外业务协同,同时强化项目策划、筛选评估、过程管理、技术评估、整合服务、风险管理等核心,最终形成具有客户特色的集团管控模式。
 


    战略起点分析和标杆借鉴


睿信咨询借鉴具有明显国资背景、多业务体系集团的管控模式。

 



 

成果展示

 


1、根据客户战略目标及下属企业业务模式确定客户管控目标及最终模式


2、根据客户管控目标及组织现状设计了组织架构、核心部门职责及主要的管控流程


3、基于客户下属子公司历史的业绩和未来在集团中的定位制定下属子公司的核心业绩指标体系及考核办法。


核心成果汇总:


《客户集团化管理体系设计报告》(PPT)


《客户集团化管理权责体系》(PPT)


《客户集团化管控制度与流程汇编》(PPT)


《子公司业绩及评价考核办法》(PPT)
 

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