【汽车制造公司管理咨询】集团管控体系建设项目

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某集团管控体系建设项目

客户简介

客户是中国最大的SUV和皮卡制造企业,产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类,拥有6个整车生产基地、80万辆产能,具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力,下属控股子公司30余家,员工60000余人。截止2014年,公司实现营业收入626亿元,位列国内第8。

 

关键词

 

热点名词:汽车、制造、集团管控、体系建设

行业名词:整车制造

功能名词:集团管控、组织管理

 

咨询需求

 


    战略梳理


我们首先将帮助客户进行战略梳理,明确战略方向,明晰各业务板块的战略定位及战略目标;


    总部功能定位明晰


结合客户发展战略目标要求及集团总部“创造价值”的要求,明晰集团总部的定位及核心功能。


    集团管控模式确定


以总部功能定位为基础,综合考量各业务单元战略地位、业务重要度、资源相关度、业务风险度等多重因素,合理设计集团对各业务单元管控模式;
明确各业务单元在集团内的发展定位,集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系。相应的也明晰集团对各业务单元的核心管控点。


    集分权体系设计


制定集团与下属业务单元的集分权体系设计,明晰集团总部与各业务单元在各管理职能上的核心权责划分,形成明确科学的核心权责划分表。


    管控保障体系设计


围绕已选的管控模式,对组织结构、职责、制度流程、权限、计划、预算、考核等方面提出建议,保障管控模式能够有效的落实。

 

方案设计

 


    核心判断


1.    客户已明确未来发展的战略目标,下一步需要通过战略目标的目标分解、责权分配、过程控制、执行监督、考核评估等方式,来进行落地实施;


2.    客户正处在50-100万产能的规模阶段,受行业规律影响,集团管控、规范化、标准化管理将成为阶段关注重点;


3.    跨区域、国际化对规范管理、风险管理,对长城的管理提出更高要求;


    管控体系设计框架


客户管控体系框架——客户的管理构架搭建首先是明确集团总部的功能定位,在此基础上,搭建一整套结构合理、权责明晰的科学管理体系

 


 
    管控模式


睿信咨询从集团战略地位、分子公司战略定位、分子公司业务相关性、业务成熟度、集团管理能力、母公司持股比例等方面入手,对客户设计集团对下属业务单元的管控模式。

 


 

成果展示

 


1、确立了客户三级管控管理体系,明确了客户总部、各模块、各区域的功能定位,支持集团战略发展;


2、合理构建了本区域企业模块化管理、外地企业区域公司管理的管理模式,并确定了集团对管理平台的管理模式;


3、清晰集团总部对各二级管理平台的管控维度,二级平台对三级业务单元的管控维度;
 

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